Помогаю владельцам детских клубов и образовательных центров разбираться в законах.
Click to order
Cart
Total: 
Имя
Е-mail
Номер телефона
Система оплаты труда в детском клубе.
Любой труд должен быть оплачен. Надеюсь, вы понимаете эту простую истину. Но оплата – это очень «интересный» вопрос. Ведь здесь происходит столкновение двух сторон: руководителя, как человека отдающего деньги, и сотрудника, как человека, получающего деньги.

Руководитель боится отдать больше, чем сотрудник заслужил. А сотрудник боится, что его недооценили и недоплатили.
И это приводит к вечной борьбе и столкновению интересов клубе. Способствует ли это формированию командного духа? Не думаю…. Чтобы понять, как оптимально решить вопрос с оплатой труда сотрудников детского клуба, рассмотрим, какие бывают варианты:

1. Процент. Он может быть в виде фиксированного проговоренного процента (например, 10% от оборота), так и в виде закрепленной цифры (100 рублей с ребенка). Почему любят работодатели: Сотрудник получает столько, сколько «наработал». Чем больше работаешь, тем больше получаешь. Кажется, что таким образом мы мотивируем сотрудника работать больше.

Почему не любят сотрудники:
доходы клуба и отток детей часто не связаны напрямую от работы конкретного специалиста. Часто низкий поток клиентов – недоработка руководства (неправильно выбранное месторасположение, неграмотная ценовая политика, отсутствие должного информирования о работе клуба в целом, отдельных направлений в частности). Что получается в итоге: - когда клуб новый, поток клиентов небольшой, клубу это выгодно.

Но когда поток людей в клубе становится хорошим, зарплата специалиста становится существенной расходной статьей в клубе, которая съедает всю прибыль руководителя. Копится недовольство руководителя: я столько сил и времени потратил на клуб, а все деньги ему, сотруднику ненасытному. Я знаю клубы, в которых доля сотрудника достигает 50% от оборота! Конечно, работа такого клуба не будет нести дохода владельцу.", и необходимость продавать клуб исчезает.

2. Ставка.
Здесь я имею ввиду оплату за «факт выхода на занятие».
Как определяется размер ставки: Она должна быть не больше 25% от максимального оборота с группы. Потому что если вы прибавите расходы на налоги и запас на отпускные, то у вас и будут уходить на оплату 30%. Это более чем хорошая ставка! Во всех остальных случаях вы будете работать на трудоустройство, а не на прибыль.

Почему не любят работодатели: «А вдруг мы не наберем нужное количество детей? А вдруг он окажется плохим специалистом и от него будут уходить дети?»

Почему любят сотрудники: Простота расчета позволяет сотруднику не заниматься математическими вычислениями, контролем ваших доходов и прочими неинтересными ненужными ему вопросами.

Что получается в итоге:
- выбирая такую установку, вы транслируете поражение окружающим. «А вдруг я не смогу, а вдруг не получится? А вдруг педагог плохой?» Плохой – не берите на работу! Вы с какой целью открывались? Чтобы трудоустроить плохих педагогов? Чтобы закрыться? Или чтобы создать лучший клуб с лучшими специалистами на лучших условиях?

- на старте работы клуба вы, действительно, можете нести потери, либо работать какое-то время в «Ноль». Но тогда у вас появляется мотивация привлекать клиентов, «крутиться», действовать! Сколько продлится этот начальный этап? При хорошей организации – до года. А все остальное время вы будете в выигрыше!

- как мотивировать сотрудника работать лучше? Больше клиентов – больше групп. Больше групп – больше зарплата! Меньше клиентов (меньше порога рентабельности) – меньше групп. Меньше групп – меньше зарплата. Все просто!

- мой вывод: оплата по фиксированной ставке максимально удобная, «прозрачная» и предсказуемая для обеих сторон.

3. Оклад.
Здесь я имею ввиду оплату за «факт работы в детском клубе».
Как определяется размер оклада: У каждого сотрудника есть зарплата, ради которой он готов выйти на работу: людям надо на что-то есть, платить за жилье и тд. И размер этих расходов определяет тот минимум, который должен получать специалист, работая только в вашем центре (работающие у конкурентов нам не нужны, верно?). Это первая ступень пирамиды потребностей Маслоу.

Затем обсуждаем количество часов, которое сотрудник готов проводить на работе. Делим оклад на размер ставки. Получили n-ное количество часов. В вашем клубе реально обеспечить специалисту с данным профилем такую нагрузку? Берите!

Как выглядит расчет: Ставка педагога в вашем клубе 500 рублей. Специалист по раннему развитию готов работать за 20000 в месяц. Считаем 20000/500=40 занятий в месяц = 10 занятий в неделю = 5 групп, занимающихся 2 раза в неделю. Оцениваем, ваш клуб сможет набрать такое количество групп? Да! Договариваемся! Нет? Ищем причину, альтернативные варианты, способы решения проблемы и тп.

Почему не любят работодатели: Мы уже затронули этот вопрос, обсуждая ставку. Здесь риск выше. Поэтому вы должны хорошо взвесить все за и против.

Почему любят сотрудники: Сотрудник знает, сколько получит. Вы решили его главные потребности по пирамиде потребностей Маслоу. Ему осталось только самореализоваться и работать.

Что получается в итоге: Данный вариант актуально предлагать специалистам, в которых вы уверены. Для хорошо работающего клуба это идеальный вариант.